| 复旦女大学生的成功创业路 |
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如何才能让三个和尚有水喝
进入1998年，周桐宇加大了各地分公司的建设力度。由于华东地区经济发达，是业务成长的重点区域，于是在南京、杭州等地设立了分公司，华北、华中、华南和西南地区则选择了北京、武汉、广州、深圳、成都等中心城市设立分公司，业务向全区辐射。借此，威达通过7家分公司、100多家经销商组成的销售网络几乎可以覆盖全国的业务，而且业务已渗透进了证券系统、金融领域、邮电系统以及税务、财政、油田、学校等各行各业。
但奇怪的是，这一年不管公司上下怎样努力，总感觉增长乏力，使不上劲儿。怎么回事？大家分析之后认为有亚洲金融危机的影响，也有自己是IBM最小的总代理的原因。但周桐宇相信这不是关键，“一定是公司做大之后，某些隐性的环节成了木桶的短板。”她隐隐觉得，威达正在上一个“坎”，迈过这道坎，威达将迎来新一轮快速发展阶段。
——她感到，自己到了必须要解决某个重大问题的时候了。
今天，周桐宇回顾对自己至关重要的1998年，她总结说：“任何企业，都是一个阶段一个阶段做过来的，就像地下铁，是一个站一个站的运行。大到国家宏观经济，小到街头小店作坊，都是如此。想明白这一点，你就得留意了，自己的公司在这一阶段是不是该到站了，下一个阶段的起点又在哪里？”
时时自省，把握周期。这对周桐宇而言如一日三餐般重要。
终于，周桐宇发现必须改变的，是整个销售渠道的运行机制。
周桐宇立即在渠道上投入了全部的精力。她认为，在现有条件下要想快速提高营业额，必须将各个国际品牌给威达提供的优惠资源和政策，尽可能多地分给下游，以吸收当地有实力的各级经销商加盟，组成一个强大的威达销售联盟。
在这个联盟中，威达根据一二三级分销商实力大小和所覆盖的区域大小，将他们分为不同的等级，不同的等级给予相应的、但一定是当地最有竞争力的价格，同时给每一级分销商提供过去从未有过的正规渠道的种种资源，包括产品、技术、物流、服务等，然后像当年DEC对自己进行培训那样，组织每一级参加把公司做强做大的综合培训和销售培训、技术培训。尤其是将IBM对渠道的管理和支持方式向下游延伸，给了各级经销商最大的鼓舞。这一来，每一级经销商都发现，只要与威达紧紧团结在一起，成为威达销售联盟中的一员，就能快速成长，就能成长为当地最强大的电脑销售商。
当然，还要对他们进行必要的考核奖惩。
除了赚到的钱是自己的，各级经销商几乎成了威达公司的一部分。而这，正是周桐宇要达到的效果。
此时，周桐宇终于想明白，做事业远远比做生意更重要。生意短暂，而事业长久。生意大到一定程度，你就不能仍然一门心思赚钱，而应更多地考虑怎样建立一个牢不可破的、属于自己的“铁打营盘”，建立属于自己的帝国。因此必须找到一个合适的建立这种帝国的机制，所幸的是，自己找到了。
——建立销售联盟帝国，正是周桐宇获得今日成就的最关键的法宝。
1998年10月，威达在上海周庄召开全国代理商大会，会上威达正式宣布“威达销售联盟”开始实施。效果果真立竿见影，威达IBM产品线在接下来的4个月里销售业绩猛增至2亿元人民币，占威达全年IBM手提电脑销售额的2/3，占IBM全年市场份额增长的70%。威达几乎一夜间成为IBM大中华区手提电脑总代理中惟一完成销售任务的一家，年度销售额高达4000多万美元，折合人民币3.2亿元。这一骄人业绩使周桐宇坚定了对“威达销售联盟”的信心，公司高层决定将其推广至其他所有产品线的渠道运营中。
1999年，公司秉承“联盟双赢，协作制胜”的全新企业理念，开始全面发力上攻。这一年威达IBM营业额达到6.5亿元人民币，占IBM手提电脑整个中国销售总额的55%，获得了IBM亚太地区最佳销售奖。这一年，另一家全球最优公司惠普(HP)，慕名而来要求合作，周桐宇顺理成章微笑相迎。
这时候，一直困扰周桐宇的那种上不沾天，下不着地的虚无恐慌的感觉，才终于渐渐消褪了，向上她牵到了全球最大IT公司的手，向下她又直接与中国成千上万IT的终端建立了稳固的“共生共赢”关系，她的整个销售渠道网络固若金汤。
多年以后，周桐宇对记者说起这段往事，依然感慨连连。她讲了一个让“三个和尚有水喝”的简单方法：三个和尚搞接力赛，每人挑一段，大家都不累，水很快就挑满了。这就是协作共赢，这就叫“机制创新”。她说，企业大到一定程度，找到一种最优的良性运作机制，比什么都重要。
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