良好的项目管理机制，对各种资源的合理应用是CIO破解多项目管理难题的方法。

　　你看过杂技表演“抛球”吗?杂技演员两只手同时抛转四五只皮球。不仅如此，在抛球的同时，他还能够分出精力来完成其他高难动作。其实，只要加以训练，普通人玩转三四只球也并非不可能。如果把这些皮球视作一个个项目，那么首席信息官(CIO)也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施，否则，手头的项目就会像这些皮球一样掉落在地。

　　不久前，复兴医药集团信息中心总监周永义，向本刊记者提起他在项目管理中遇到的一些困惑。

　　在周永义所在的公司，随着集团业务升级和集团化管理的加强，一批集团级IT项目正在进行规划和实施。同时，按照集团“统一规划、统一管理”的IT管理策略，分公司和控股公司的IT项目正纳入集团信息中心进行统一规划和管理。

　　从过去单个办公自动化(OA)项目的管理，到企业资源计划(ERP)系统、客户关系管理(CRM)系统、决策支持等多项目的管理，再发展到全集团范围各种IT项目的统一管理，周永义开始遇到自身发展的一道坎。

　　不仅仅是周永义，多项目管理在大型企业的CIO眼里始终是一道难题。“许多CIO的工作有时就像一场无休止的摔跤比赛中的裁判。”上海期货交易所首席计算机专家兼技术管理委员会主席李大鹏博士(600804行情,股吧)(600804行情，股吧)谈到，CIO们常常抱怨各个项目经理之间缺乏合作、互相指责。而公司中有太多正在进行的项目，许多项目都没能按时完成。同时，CIO也要应付来自首席执行官(CEO)的压力，CEO们把公司战略计划以新项目的形式在组织中实施时，常常会忽略IT组织的资源是否足以应对这些新任务。

　　没有良好的多项目管理体制，还使得项目的价值无法得到衡量。朱永明是上海黄金搭档生物科技有限公司财务部部长助理，同时兼任IT项目的总协调人，他在反思过去几年中所执行的项目时十分伤心。“哪怕用最低的利率把这笔钱存到银行中，我们至少还能收回投资并赚些钱，”他评论道，“我们的IT经理们总是被动地上新项目、进行新投资，但公司并没有得到回报

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